A conta chegou? O que o aumento das recuperações judiciais ensina sobre gestão, liderança e decisão

O crescimento das recuperações judiciais no Brasil tem explicações econômicas importantes. Mas há uma pergunta que todo empresário e executivo deveria fazer antes que os problemas cheguem ao caixa: quanto da sustentabilidade de uma empresa depende da capacidade de seus líderes de perceber, decidir e mudar a tempo?

empresas dos mais diferentes portes e setores em processos de recuperação judicial. Quando casos individuais começam a se transformar em um fenômeno mais amplo, vale olhar além das manchetes.

Reportagem publicada pela Forbes em 1º de setembro chama atenção para a dimensão do problema: o Brasil chegou ao segundo trimestre de 2026 com 6.341 empresas em recuperação judicial no recorte apresentado pela matéria, quase 58% acima do primeiro trimestre de 2023.

É um número que merece atenção. Naturalmente, existe um contexto econômico importante por trás desse movimento. Juros elevados, encarecimento do crédito, endividamento acumulado e pressão sobre o caixa ajudam a explicar por que tantas organizações chegaram a uma situação financeira delicada.

Mas acredito que existe uma segunda discussão que precisa acontecer: Uma crise pode aparecer primeiro no balanço sem necessariamente ter começado nele.

O problema que aparece no caixa pode ter começado muito antes. Recuperação judicial é um instrumento legítimo para empresas que enfrentam dificuldades econômico-financeiras e, em muitos casos, pode ser fundamental para preservar operações, empregos e capacidade produtiva. Portanto, seria simplista e injusto afirmar que uma empresa chega à recuperação judicial apenas por falha de gestão. Não é essa a questão.

O que o momento atual nos permite discutir é outra coisa: quantos sinais organizacionais aparecem antes de uma crise se tornar financeira?

Uma estratégia que deixou de funcionar, uma expansão que precisa ser revista, um modelo de negócio que não acompanhou as mudanças do mercado, uma dívida que parecia administrável em outro cenário, indicadores que começam a se deteriorar, conflitos entre lideranças, decisões importantes constantemente adiadas, problemas conhecidos que permanecem sem responsável, equipes que percebem riscos, mas não encontram espaço para questionar.

Individualmente, esses sinais podem parecer administráveis. Acumulados durante meses ou anos, podem produzir consequências muito maiores.E é nesse ponto que a discussão financeira encontra a discussão sobre gestão.

Empresas não tomam decisões. Pessoas tomam.

Quando analisamos organizações, existe uma tendência de tratar decisões empresariais como processos exclusivamente racionais, podemos observar nas falas como: os números foram analisados, os riscos foram calculados, a estratégia foi definida e a decisão foi tomada. Na prática, não funciona de maneira tão linear.

Toda decisão estratégica passa pelo comportamento humano.

Quem decide carrega experiências anteriores, convicções, interesses, vieses, receios e diferentes níveis de tolerância ao risco. Sob pressão, isso fica ainda mais evidente. 

Há líderes que insistem por tempo demais em uma estratégia porque já investiram muito nela, outros evitam uma decisão difícil esperando que o cenário melhore. Há organizações nas quais discordar da liderança é interpretado como resistência, em outras, os problemas circulam pelos corredores, mas demoram a chegar à mesa onde as decisões realmente acontecem. Também existem empresas excessivamente dependentes de uma única pessoa para decidir praticamente tudo.

Nada disso aparece inicialmente como uma linha no balanço, mas tudo isso influencia a qualidade das decisões que, posteriormente, aparecerão nele. Por isso, comportamento humano não deveria ser tratado apenas como uma pauta de desenvolvimento pessoal ou clima organizacional. Comportamento também é uma variável de gestão.

Ainda há o perigo do sucesso anterior, um fenômeno particularmente relevante em empresas que cresceram muito. Aquilo que levou uma organização até determinado patamar pode se transformar justamente naquilo que dificulta seu próximo movimento. Uma liderança extremamente centralizadora, por exemplo, pode funcionar durante os primeiros anos de uma empresa.

O fundador conhece os clientes, acompanha as operações e toma praticamente todas as decisões importantes, o que vem depois disso?

A empresa cresce, mais pessoas chegam, a operação se torna complexa, mas a lógica de liderança permanece a mesma. O que antes significava velocidade começa a produzir gargalo. O mesmo acontece com estratégias comerciais, estruturas organizacionais e modelos de gestão, o problema não está necessariamente em terem sido ruins, talvez tenham sido excelentes. O problema começa quando continuamos usando uma resposta antiga para uma realidade que já mudou.

E reconhecer isso exige algo difícil para qualquer liderança: questionar aquilo que, durante muito tempo, foi responsável pelo próprio sucesso.

Quando o ambiente aperta, a qualidade da gestão aparece

Períodos de abundância permitem que determinadas ineficiências sobrevivam por bastante tempo. Capital mais acessível, demanda crescente ou margens confortáveis podem absorver decisões ruins sem que suas consequências sejam imediatamente percebidas.

Quando o cenário muda, a margem de erro diminui. É nesse momento que empresas precisam fazer perguntas que talvez tenham sido adiadas: Nossa estrutura ainda faz sentido? Estamos crescendo com sustentabilidade ou apenas aumentando a complexidade? Nossos líderes conseguem tomar decisões difíceis? As pessoas responsáveis pelas áreas realmente exercem suas responsabilidades ou tudo continua chegando à alta liderança? Temos espaço para opiniões divergentes? Os problemas chegam à diretoria rapidamente ou são filtrados até parecerem menores? Estamos acompanhando apenas indicadores financeiros ou também os sinais organizacionais que antecedem esses indicadores?

Essas perguntas não eliminam riscos econômicos. Mas aumentam a capacidade da organização de reagir a eles.

Governança não é apenas estrutura. É qualidade de conversa.

Quando se fala em governança, frequentemente pensamos em conselhos, processos, indicadores, políticas e ritos de decisão. Tudo isso é importante. Mas existe uma dimensão comportamental da governança que recebe menos atenção.

Qual é a qualidade das conversas que acontecem quando uma decisão importante precisa ser tomada?

Uma empresa pode ter excelentes indicadores e, ainda assim, uma liderança incapaz de conversar sobre aquilo que os indicadores estão mostrando. Pode possuir reuniões periódicas e não ter debates efetivos. Pode contratar executivos competentes e criar uma cultura na qual ninguém contraria a pessoa que ocupa a cadeira principal. Pode ter muita informação disponível e pouca disposição para confrontar hipóteses. Nesse ambiente, o problema não é falta de inteligência. É falta de condições comportamentais para que a inteligência existente na organização participe das decisões.

Por isso, desenvolver líderes não significa apenas ensiná-los a gerir equipes. Significa aumentar a capacidade da empresa de perceber problemas, sustentar conversas difíceis e tomar decisões melhores em ambientes complexos.

Talvez a pergunta mais importante seja feita antes da crise

Quando uma empresa entra em recuperação judicial, a discussão inevitavelmente se concentra em dívidas, credores, fluxo de caixa, ativos, renegociação e viabilidade econômica, como deve ser.

Mas para quem hoje lidera uma organização saudável, talvez a principal contribuição desse momento seja a preventiva. Em vez de perguntar apenas: 

“Por que tantas empresas estão entrando em recuperação judicial?”. 

Eu acrescentaria outra pergunta:

 “O que estamos tolerando, financiando ou adiando dentro da nossa organização que pode se transformar em uma conta no futuro?

Pode ser uma decisão, pode ser uma estrutura inadequada, pode ser uma liderança que não consegue delegar, pode ser um conflito entre sócios, pode ser uma mudança de mercado que todos perceberam, mas ninguém quer enfrentar. Pode ser uma cultura que recompensa concordância quando a empresa mais precisa de questionamento. Pode ser uma estratégia que funcionou brilhantemente durante dez anos, e deixou de funcionar há dois.

Nem todo problema organizacional terminará em uma crise financeira. E nenhuma análise séria deveria tentar explicar milhares de recuperações judiciais por uma única causa. Mas existe uma conclusão que considero importante para qualquer empresário ou executivo neste momento: crescer exige competência, sustentar o crescimento exige maturidade de gestão.

E maturidade de gestão também significa reconhecer problemas antes que a realidade obrigue a organização a reconhecê-los.

Quando a conta finalmente chega ao caixa, muitas das decisões que poderiam ter mudado seu tamanho já ficaram para trás.

Dariane Gatto

Dariane Gatto, sócia fundadora do Instituto Kaz, Kaz Coworking e criadora do Mulheres que Lideram. Atua como Estrategista de Negócios & Mentora para Líderes e Empresários, especialista em gerenciamento de projetos, gestão de mudanças, gestão pública municipal e pós-graduanda em neurociência e comportamento, master coach, master trainer licenciada DISC, certificada DISC, QEMP, ALPHA, HCMBOK e PMP, com mais de 10.000 líderes impactados por seus programas, mais de 1000 analistas comportamentais DISC formados, mais de 200 empresas atendidas para desenvolvimento de seus negócios, sócios e lideranças