NR-1 e riscos psicossociais: o que realmente muda para a liderança

Tenho acompanhado muitas discussões sobre a NR-1 e a inclusão dos riscos psicossociais no gerenciamento dos riscos ocupacionais. E uma coisa tem me chamado atenção: em alguns momentos, parece que estamos falando de algo completamente novo para as organizações e, principalmente, para as lideranças.

Na minha visão, não estamos.

A NR-1 traz uma formalização importante para práticas que, em uma gestão madura, já deveriam fazer parte da responsabilidade de quem lidera pessoas: observar como o trabalho está organizado, perceber situações que podem gerar tensão, conflito ou desgaste, tratar comportamentos inadequados, organizar a carga de trabalho, estabelecer uma comunicação clara e saber encaminhar situações que precisam de suporte especializado.

O que muda é que precisamos olhar para essas práticas também sob a perspectiva de risco.

E isso amplia bastante a conversa sobre liderança.

Durante muito tempo, aceitamos determinados comportamentos como uma questão de "estilo". O líder mais duro, o gestor que cobra de uma forma mais incisiva, aquele que acredita que pressão é necessária para fazer as pessoas entregarem, ou mesmo a liderança que evita conversas difíceis porque prefere não gerar conflito.

Só que a forma como um líder cobra, corrige, comunica, distribui demandas e administra conflitos não afeta apenas o relacionamento com a equipe. Ela interfere diretamente na maneira como o trabalho acontece.

E, quando determinadas práticas são frequentes, deixam de ser apenas uma característica daquele líder e passam a fazer parte das condições às quais as pessoas estão expostas todos os dias.

É justamente aqui que acredito que precisamos amadurecer essa discussão.

Falar sobre riscos psicossociais não significa tornar as relações de trabalho mais frágeis

Talvez esse seja um dos maiores receios que tenho percebido quando conversamos sobre saúde mental e liderança: a ideia de que o gestor terá que medir cada palavra, evitar cobranças ou flexibilizar o desempenho para não gerar desconforto.

Não é disso que estamos falando.

Liderar continua envolvendo cobrança, acompanhamento de resultado, correção de comportamento, tomada de decisões difíceis e conversas que nem sempre serão agradáveis. Um ambiente psicologicamente saudável não é um ambiente sem pressão, sem conflito ou sem frustração.

A questão está em como essas situações são conduzidas e, principalmente, quando deixam de ser circunstanciais e passam a fazer parte da rotina de trabalho.

Uma cobrança por resultado pode ser absolutamente legítima. Uma cobrança pública, acompanhada de constrangimento, ironia ou ameaça, é outra coisa.

Uma meta desafiadora faz parte de muitos negócios. Uma operação permanentemente sobrecarregada, sem priorização e sem recursos compatíveis com aquilo que se espera das pessoas, precisa ser observada.

Um conflito pode acontecer em qualquer equipe. Ignorar conflitos recorrentes, permitindo que relações se deteriorem ao longo do tempo, também é uma decisão de gestão, ainda que seja tomada pela omissão.

É por isso que não podemos transformar a NR-1 em uma discussão sobre "ser bonzinho" com as pessoas. Isso empobrece um tema que, na verdade, fala sobre qualidade de gestão.

O líder não é terapeuta, mas também não pode ignorar aquilo que acontece diante dele.

Esse é um limite que considero fundamental.

Não é papel da liderança diagnosticar doenças ou transtornos, fazer terapia, resolver questões pessoais do colaborador ou assumir uma responsabilidade técnica para a qual não está preparada. Empresas precisam ter estruturas, processos e profissionais adequados para acolher e conduzir essas situações.

O papel do líder é outro e, ao mesmo tempo, muito relevante.

É perceber mudanças importantes de comportamento, escutar com atenção, dar feedback com respeito e clareza, corrigir comportamentos inadequados, mediar conflitos, organizar o trabalho, acompanhar a equipe e conhecer os recursos disponíveis para realizar um encaminhamento quando necessário.

Existe uma diferença grande entre acolher uma pessoa e assumir a responsabilidade por resolver aquilo que ela está vivendo. Lideranças precisam compreender esse limite até para que consigam exercer seu papel de maneira responsável.

Da mesma forma, não podemos utilizar a saúde mental como justificativa para deixar de tratar performance. Se existe uma entrega que não está acontecendo, ela precisa ser discutida. Se existe um comportamento inadequado, precisa ser corrigido. Se há um conflito, ele precisa ser mediado.

Cuidar das pessoas e cobrar resultado não são responsabilidades opostas. Uma liderança madura precisa conseguir fazer as duas coisas.

Muitos riscos estão na organização do trabalho, não apenas nas pessoas.

Quando falamos em saúde mental nas empresas, existe uma tendência de direcionar rapidamente o olhar para o indivíduo. Como aquela pessoa está emocionalmente? Ela está conseguindo lidar com a pressão? Ela precisa de acompanhamento psicológico? Ela está preparada para aquele ambiente?

Essas perguntas podem ser importantes, mas existe uma anterior a elas: como estamos organizando o trabalho que essa pessoa precisa realizar?

Uma equipe submetida continuamente a demandas concorrentes, mudanças sem clareza, comunicação fragmentada, conflitos não tratados, falta de reconhecimento, medo de errar ou de falar e pressão constante não tem apenas um conjunto de pessoas que precisa desenvolver mais "resiliência".

Pode existir ali um problema na própria organização do trabalho.

E acredito que essa mudança de perspectiva é uma das contribuições mais importantes dessa discussão.

Nem todo desgaste emocional nasce fora da empresa e chega com o colaborador pela manhã. Algumas condições são produzidas ou agravadas dentro do próprio ambiente de trabalho, inclusive por práticas que se tornaram tão habituais que deixamos de questioná-las.

A pressão que chega à liderança não precisa chegar da mesma forma à equipe. Quem ocupa posições de liderança sabe que pressão existe. Existem metas, orçamento, indicadores, clientes, conselho, diretoria, prazos, mudanças de cenário e decisões que precisam ser tomadas rapidamente.

O problema é quando entendemos que liderar significa simplesmente receber essa pressão e transferi-la para o próximo nível da estrutura.

Uma das funções da liderança é justamente fazer essa tradução. Entender prioridades, dar contexto, organizar demandas, negociar quando necessário e transformar objetivos estratégicos em algo que possa ser executado pelas pessoas.

Isso não significa blindar a equipe da realidade do negócio ou esconder os desafios que existem. Significa não transformar toda urgência organizacional em uma emergência emocional para o time.

Quando tudo é prioridade, quando toda demanda precisa ser atendida imediatamente e quando as pessoas trabalham permanentemente com a sensação de que nunca estão entregando o suficiente, talvez o problema não esteja apenas na capacidade de gestão do tempo de cada colaborador.

Pode estar na capacidade da liderança e da própria organização de definir prioridades.

Outro ponto que merece atenção é aquilo que a liderança escolhe não corrigir.

Costumo dizer que comportamento tolerado se transforma rapidamente em referência sobre aquilo que é permitido dentro de uma equipe.

Se alguém expõe um colega, utiliza um tom inadequado, desrespeita acordos ou cria um ambiente de hostilidade e a liderança não intervém, existe uma mensagem sendo transmitida para todos que estão observando aquela situação.

O mesmo acontece quando conflitos permanecem sem tratamento, quando determinadas pessoas são constantemente sobrecarregadas porque "dão conta", quando erros são utilizados para constranger ou quando colaboradores deixam de falar porque aprenderam que discordar tem um preço.

Cultura não é construída apenas pelo que está escrito nos valores de uma empresa. Ela também é construída por aquilo que a liderança reforça, corrige e permite.

Por isso, quando falamos de riscos psicossociais, não estamos falando somente de grandes eventos ou situações extremas. Precisamos olhar também para pequenas práticas repetidas, porque são elas que, ao longo do tempo, ajudam a construir a percepção que as pessoas têm daquele ambiente.

A NR-1 pode se tornar mais uma obrigação ou uma oportunidade de amadurecer a gestão. Toda nova exigência regulatória corre o risco de ser absorvida pelas organizações como mais um processo: criar uma matriz, preencher documentos, estabelecer planos de ação e cumprir os requisitos necessários.

Esses instrumentos são importantes, mas não serão suficientes se a discussão não chegar à forma como o trabalho realmente acontece.

Uma matriz consegue registrar um risco, mas quem está próximo da equipe consegue perceber como ele se manifesta no cotidiano. Uma política pode estabelecer uma conduta, mas é a liderança que demonstra, na prática, quais comportamentos realmente são aceitos. A empresa pode dizer que valoriza segurança psicológica, mas são as relações diárias que mostram para uma pessoa se ela pode discordar, perguntar, admitir um erro ou trazer um problema sem medo das consequências.

É por isso que vejo a discussão sobre riscos psicossociais como uma oportunidade importante para revisarmos algumas práticas de liderança que durante muitos anos foram naturalizadas.

Não para criar líderes inseguros, com medo de cobrar ou de tomar decisões. Muito pelo contrário. Precisamos de líderes preparados para exercer autoridade com responsabilidade, capazes de cobrar sem humilhar, corrigir sem expor, ouvir sem assumir o papel de terapeuta, organizar sem sobrecarregar e conduzir conversas difíceis sem transformar firmeza em agressividade.

Depois de muitos anos trabalhando com desenvolvimento de lideranças, acredito cada vez mais que liderança não pode ser avaliada apenas pela intenção de quem lidera, mas também pelo impacto que sua forma de liderar produz nas pessoas, nas relações e no próprio resultado do negócio.

Talvez, então, a pergunta mais importante para uma liderança diante da NR-1 não seja apenas "o que a empresa precisa fazer para estar adequada?".

Existe uma pergunta anterior, mais individual e talvez mais desconfortável:

Quais práticas da minha liderança ajudam a reduzir riscos e quais, mesmo sem intenção, podem estar contribuindo para aumentá-los?

Porque resultado continua sendo responsabilidade da liderança. Mas a forma como construímos esse resultado também precisa ser.

Dariane Gatto

sócia fundadora do Instituto Kaz, Kaz Coworking e criadora do Mulheres que Lideram. Atua como Estrategista de Negócios & Mentora para Líderes e Empresários, especialista em gerenciamento de projetos, gestão de mudanças, gestão pública municipal e pós-graduanda em neurociência e comportamento, master coach, master trainer licenciada DISC, certificada DISC, QEMP, ALPHA, HCMBOK e PMP, com mais de 10.000 líderes impactados por seus programas, mais de 1000 analistas comportamentais DISC formados, mais de 200 empresas atendidas para desenvolvimento de seus negócios, sócios e lideranças. LinkedIn